Waarom psychologische veiligheid niet genoeg is

Je zit in een teamvergadering en iedereen knikt braaf mee met de leidinggevende. Maar jij voelt aan alles dat er twijfels zijn, of misschien zelfs betere ideeën. Toch blijft het stil. Waarom zegt niemand iets?

Het is verleidelijk om te denken dat dit komt door een gebrek aan psychologische veiligheid – dat mensen hun mening niet durven te delen omdat ze bang zijn voor de gevolgen. De laatste jaren is dit een belangrijk onderwerp geworden in veel bedrijven, en niet zonder reden. Het bleek dat in veel organisaties de sfeer niet veilig genoeg was om verschillende perspectieven te horen. Dit leidde tot slechte besluitvorming en veel spanning en stress bij professionals die het gevoel hadden dat hun stem er niet toe deed. Maar zelfs als de sfeer wel goed is, blijft het soms stil. Hoe kan dat?

Juist in een veilige omgeving kan een ander fenomeen de kop opsteken dat dit gedrag verklaart: groupthink. In een team waar de teamleden het goed met elkaar kunnen vinden, kan de drang naar harmonie sterker zijn dan de behoefte om tot de beste beslissingen te komen.

Wat is groupthink?

Groupthink is een groepsproces waarin de wens naar consensus zo overheerst dat kritische geluiden worden onderdrukt. Alternatieve ideeën en twijfels blijven onbesproken, vaak zonder dat mensen dit bewust doorhebben. Dit kan leiden tot slechte beslissingen, omdat mogelijke risico’s of nadelen niet worden benoemd.

De term werd geïntroduceerd door psycholoog Irving Janis in de jaren ’70. Hij beschreef groupthink aan de hand van historische blunders, zoals de beslissing van NASA om in 1986 de Challenger Space Shuttle te lanceren, ondanks waarschuwingen van ingenieurs over technische problemen met de O-ringen bij lage temperaturen. De drang naar consensus binnen het team en de druk om de lancering niet uit te stellen, zorgden ervoor dat zorgen werden genegeerd, wat leidde tot een rampzalige explosie kort na de lancering.

Volgens Janis zijn dit de kenmerken van groupthink:

• Illusie van unanimiteit: Iedereen lijkt het eens te zijn, maar niet iedereen is het eens.
• Zelfcensuur: Mensen houden kritiek of twijfels voor zich.
• Druk op andersdenkenden: Groepsleden voelen impliciete of expliciete druk om mee te gaan met de meerderheid.
• Collectieve rationalisatie: Waarschuwingen of risico’s worden genegeerd.

De kracht van groepsdruk

Om de menselijke neiging die onder groupthink ligt beter te begrijpen, helpt het om te kijken naar het beroemde conformiteitsexperiment van Solomon Asch. In de jaren ’50 liet Asch proefpersonen lijnen vergelijken en vroeg hij ze te vertellen welke lijn even lang was als de lijn op het eerste kaartje dat hij ze liet zien. Het goede antwoord was overduidelijk te zien, maar hij had andere groepsleden ingehuurd om bewust het verkeerde antwoord te geven. Deze groepsleden deelden als eerste hun mening, terwijl de proefpersoon altijd als laatste aan bod kwam.

De vraag was dus: zal de proefpersoon meegaan met het duidelijk foute antwoord of zijn eigen oordeel volgen? De uitkomst:

• Ongeveer 75% van de deelnemers conformeerde zich minstens één keer aan het verkeerde antwoord.
• Ongeveer 25% bleef consistent bij hun eigen oordeel, ongeacht de groepsdruk.

Dit toont aan hoe krachtig groepsdruk kan zijn, zelfs zonder expliciete dwang.

Waarom paste de proefpersonen zich aan? Sommige deelnemers vertelde dat ze oprecht begonnen te twijfelen aan hun eigen waarneming en oordeel. Ze gingen ervan uit dat de meerderheid van de groep het waarschijnlijk beter wist, zelfs als het antwoord in eerste instantie voor hen duidelijk leek. Anderen wisten dat ze het verkeerde antwoord gaven, maar pasten zich aan omdat ze niet op wilden vallen of sociaal buitengesloten wilden worden. De angst om als afwijkend over te komen, zorgde ervoor dat ze de groepsnorm volgden, ook al dachten ze dat deze fout was. Een derde reden die genoemd werd voor het geven van het foute antwoord, was het verlangen om de harmonie binnen de groep te bewaren en mogelijke confrontaties te vermijden.

Hoewel Asch’s experiment specifiek over conformiteit ging en de term groupthink twintig jaar later pas werd geïntorduceerd, toont het wel aan hoe sociale druk individueel gedrag kan beïnvloeden. In tegenstelling tot groupthink is conformiteit niet altijd negatief – soms is het namelijk ook wenselijk om de harmonie te bewaren. Maar wanneer dit ten koste gaat van kritische geluiden, kan het problematisch worden. Wanneer we begrijpen dat wij als mensen de neiging hebben om harmonie op te zoeken, helpt het ons alert te blijven op momenten waarop groupthink kan ontstaan.

Psychologische veiligheid is niet genoeg

Je zou misschien denken dat psychologische veiligheid groupthink voorkomt. En ja, psychologische veiligheid is een noodzakelijke basis. Maar het is niet altijd genoeg. Zelfs in veilige teams kan groupthink ontstaan als mensen niet actief worden uitgenodigd om kritische vragen te stellen of ander perspectieven te delen. Vaak voelt het namelijk fijner om mee te gaan met de groep. Harmonie bewaren is comfortabeler dan degene zijn die de discussie op scherp zet. We zijn dan misschien niet bang om onze baan te verliezen als we de baas tegenspreken, maar zijn nog wel bang om gezien te worden als die ene persoon die altijd weer moeilijk doet en de boel vertraagt.

Hoe voorkom je groupthink?

Als leidinggevende of teamlid kun je actief bijdragen aan het voorkomen van groupthink. Het gaat niet alleen om het creëren van een veilige sfeer, maar ook om het uitnodigen van kritische ideeën en tegenargumenten. Hier zijn vier praktische tips waarmee je in wezen zorgt dat mensen het wenselijke groepsgedrag vertonen door het niet de hele tijd met elkaar eens te zijn.

Wijs devil’s advocates aan
Nodig teamleden uit om de “tegenstem” te zijn bij belangrijke besluiten. Ook als iedereen vóór een bepaalde beslissing is of lijkt te zijn, is het belangrijk de tegenargumenten te verkennen. Door mensen deze taak te geven, onafhankelijk van hun eigen mening, zorg je ervoor dat alle kanten besproken worden.

Plan reflectieve stilte in
Las een pauze in na een belangrijk voorstel. Geef iedereen een moment om na te denken voordat er gereageerd wordt. Dit kan variëren van een minuut stilte tot een geplande feedbackronde op een later moment. Zo geef je ruimte voor doordachte reacties.

Maak feedback anoniem
Organiseer anonieme feedbackrondes, zodat mensen zonder druk hun twijfels of kritiek kunnen delen. Dit verlaagt de drempel en levert vaak verrassende inzichten op.

Spreek als leider nooit als eerste
Verken wat de ideeën zijn in de groep, voordat je zelf een richting bepaalt. Plan momenten in om te luisteren naar de experts in je team en ga deze gesprekken zo open mogelijk in.

Leren om een team beter te maken, betekent dat je als leider de psychologische dynamieken binnen je team goed moet begrijpen. Psychologische veiligheid alleen is niet voldoende om groupthink te voorkomen. Het is essentieel dat je actief ruimte creëert voor kritische gedachten en alternatieve perspectieven. Een sterkt team is namelijk niet een team waarin iedereen altijd op één lijn zit; het is een team waarin harmonie wordt verkozen na, en niet vóór, een kritische discussie.