Hoe bouw je een duurzame organisatiecultuur? 

Aandacht besteden aan een gezonde organisatiecultuur is geen opoffering van de tijd van leiders of een gunst, het is een verplichting voor mensen en de wereld. In dit artikel leggen we uit wat het fundament is van een organisatiecultuur waarin mensen groeien.
 
Je kent ongetwijfeld mensen die onzeker of gefrustreerd raken op het werk. De een heeft een baas haar die de hele tijd controleert. De ander krijgt door een reorganisatie steeds meer werk dat voor hem niet zinvol aanvoelt. De derde heeft leiders die constant ruzie maken over de richting. Deze situaties zijn geen uitzonderingen. Er zijn talloze soortgelijke verhalen van mensen die geen erkenning krijgen, in een giftig klimaat werken, hun talenten niet kunnen gebruiken of te veel verantwoordelijkheid nemen. We zijn het gaan zien als de onvermijdelijke neveneffecten van werk.
 
Maar dit is een grote fout. Het is net als roken in de vorige eeuw. We verbleven de hele tijd in zeer ongezonde omgevingen, op het werk, thuis en in bars en restaurants, en we dachten dat het normaal en onontkoombaar was. Maar het bleek onnodig en te veranderen. Het is tijd om ongezonde situaties op het werk ook niet meer te accepteren. Wat kunnen leiders doen om verandering te brengen?
 

De plicht van leiderschap

De werkplek, de plaats waar mensen het grootste deel van hun leven doorbrengen, kan namelijk zoveel meer zijn. Het kan een plek zijn waar mensen groeien in plaats van gekwetst worden. Een plek waar mensen hun potentieel vinden in plaats van dat ze last hebben van verlies van betrokkenheid. Het kan de plek zijn waar ze vervulling vinden in plaats van verveling of burn-out. Het kan de plek zijn waar de duurzame ontwikkeling van mensen, het fundament vormt voor duurzame organisaties, dat weer het fundament vormt van een duurzame wereld.
 
Maar zoals we nu overal om ons heen kunnen zien, gaat dit niet vanzelf. Er zijn leiders voor nodig die prioriteit geven aan het bouwen van een duurzame organisatiecultuur en weten hoe dit moet. Er zijn leiders nodig die weten dat het geen extraatje is om mensen te laten werken in een omgeving waar ze zich goed kunnen voelen en groeien, maar hun plicht.
 

Basisbehoeften

Wat is ervoor nodig om afscheid te nemen van al het gedoe op de werkvloer? Het begint bij de basis. In de ontwikkelingspsychologie is er veel aandacht voor basisbehoeften: dat wat kinderen nodig hebben om zich goed te kunnen ontwikkelen. Deze basisbehoeften verdwijnen niet opeens als mensen volwassen worden. Natuurlijk kunnen volwassenen iets beter dan kinderen voor zichzelf zorgen, maar ze hebben nog steeds een omgeving nodig waarin deze behoeften serieus worden genomen.
 
Voor het creëren van een duurzame organisatiecultuur moeten leiders een omgeving creëren waar de basis op orde is. The School of Life heeft hier een eenvoudig en pragmatisch model voor ontwikkeld, gebaseerd op vier psychologische basisbehoeften van mensen. Volgens dit model zijn er vier voorwaarden, die op elkaar voortbouwen, waaraan moet worden voldaan.
 

Verbinding

De eerste basisbehoefte is ‘verbinding’. Je kent waarschijnlijk wel het concept van veilige hechting: het gevoel dat een primaire verzorger er onvoorwaardelijk voor ze is, is erg belangrijk voor baby’s en jonge kinderen. Het beïnvloedt levenslang hun gevoel van veiligheid en eigenwaarde.
 
Wij zijn ervan overtuigd dat dit gevoel van veiligheid, deze behoefte aan gehechtheid, dat anderen er voor je zijn, op de werkvloer ook zeer belangrijk is. Het is een psychologische basisbehoefte die we als volwassenen nog steeds hebben. Wanneer we ons geaccepteerd en gewaardeerd voelen, groeit ons zelfvertrouwen. We moeten gehecht zijn aan mensen, ook op het werk. Alleen dan kunnen we open, kwetsbaar en zelfverzekerd zijn.
 
Het is daarom belangrijk om een omgeving te creëren waarin mensen zich veilig voelen en ‘gehecht’ kunnen raken aan anderen. Dit doe je, onder andere, door mensen tijd te geven om zichzelf te kunnen tonen en elkaar te leren kennen. Niet alleen op borrels na werktijd, maar ook tijdens het werk. Zorg bijvoorbeeld voor check-ins waarin mensen kunnen delen hoe het met ze gaat of vraag elke week een teamlid de teamvergadering te openen door iets persoonlijks te delen dat hem of haar inspireert. Zorg ervoor dat mensen durven laten zien wie ze werkelijk zijn, dat waarderen anderen, waardoor iedereen zich veiliger voelt in het team.
 

Missie

Kinderen willen begrijpen wat het nut van iets is. Want waarom zou je je anders aan de regels houden? Niet voor niets is ‘waarom’ bij veel kinderen een favoriete vraag. Als we ouder worden, worden de zingevingsvragen complexer en worden we steeds beter in ze wegstoppen. Maar het gevoel dat wat we doen ‘zin’ moet hebben, vindt z’n weg toch vaak weer naar ons terug. En als we niet uitkijken in de vorm van een full-on crisis.
 
De tweede voorwaarde is dan ook een ‘missie’ of helder doel. Het is fijn om goede en betrouwbare collega’s te hebben, maar nog beter als je een gemeenschappelijk doel hebt dat je verbindt. Als we de betekenis van wat we doen niet kunnen zien, sterven we een beetje van binnen. Hoe zorg je ervoor dat de missie van de organisatie leeft bij mensen?
 
We hebben twee tips voor je:
1. Een missie moet niet alleen tot de hoofden spreken, maar ook tot de harten van mensen. Het moet een probleem oplossen, maar ook een verlangen bij mensen raken. Ze moeten ernaar uitkijken om de missie te vervullen.
 
2. Vraag aan je mensen wat volgens hen de missie is, in plaats van het zelf te doen of het aan consultants over te laten. Zij hebben ideeën, zij zijn de organisatie, dus ze moeten definiëren wie ze zijn en waarom ze bestaan. Ze moeten verlangen en genieten van het vervullen van de missie, en daarom moeten ze haar ook creëren. Dit klinkt misschien eng, omdat je de controle verliest. En dat is het ook. Maar je zult worden beloond met een collectieve energie die iedereen voedt en groter is dan jij.
 

Autonomie

“Zélf doen!” Al van jongs af aan willen kinderen de ervaring hebben dat ze impact hebben op de wereld om hen heen, dat ze zelf kunnen handelen, dat ze beslissingen kunnen maken. Wanneer, binnen bepaalde grenzen en in relatie met anderen, autonomie wordt gestimuleerd, kunnen kinderen zich ontwikkelen. En kunnen volwassenen zich ontwikkelen. De derde voorwaarde is ‘autonomie’.
 
Wanneer we ons met elkaar verbonden voelen en een duidelijke gemeenschappelijke richting hebben, kunnen we allemaal meer autonoom en moediger worden in het besturen van onszelf. Het is nu van belang dat het voor iedereen helder is wat zijn of haar rol is in het geheel. Door verbinding en missie is er een goede basis gelegd om het met elkaar te hebben over verantwoordelijkheid en vrijheid, de twee kanten van dezelfde medaille van autonomie. Wat is echt van jou en waar leg je verantwoording over af? Samenwerken is fantastisch, maar samen verantwoordelijk zijn, onduidelijk. De eindverantwoordelijkheden van ieder moeten glashelder zijn. Alleen dan kunnen we ook vrij zijn in ons werk.
 
Als gevolg zullen mensen beter in staat zijn om hun grenzen te bewaken, maar ook te verleggen als ze willen. Ze worden beter in staat om ruzies met collega’s op te lossen; om de moeilijke gesprekken te hebben, feedback te geven en te ontvangen en samen problemen op te lossen.
 
Transparantie is erg belangrijk om autonomie volledig te stimuleren. Wees dus open en eerlijk over strategie, doelen, middelen etcetera. Mensen kunnen alleen autonoom handelen en eigenaar zijn, als alle relevante informatie voor hen beschikbaar is.
 

Groei

Groei is de vierde voorwaarde en ook een psychologische basisbehoefte. Bij kinderen is het overduidelijk dat ze constant leren en zich aan het ontwikkelen zijn. Komt er dan ooit een moment dat ze het allemaal weten en kunnen? Natuurlijk niet. Groei blijft het hele leven van belang.
 
Heb je aan de eerste drie voorwaarde voldaan en een omgeving gecreëerd waarin alle ruis is verdwenen? Waarin mensen zich geen zorgen meer maken over het vertrouwen van collega’s, over de richting die ze opgaan of over hun verantwoordelijkheden? Een omgeving waarin alles open, duidelijk en bespreekbaar is? Als al dit normale werklawaai verdwenen is, kunnen mensen echt aandacht geven aan groei. Ze kunnen zich ontwikkelen, nieuwe uitdagingen zoeken, zaken die ze onder de knie hebben of verantwoordelijkheden die niet bij hun talenten passen in overleg bij anderen neerleggen. Samen met hen moet je proberen steeds weer de sweet spot te vinden, waar hun talenten aansluiten bij de behoefte van de organisatie.
 
En dan zal je zien dat er een tendens ontstaat ​​waarbij mensen zich op een dieper, meer persoonlijk, emotioneel niveau willen ontwikkelen en beginnen te groeien als mens. Meer en meer zullen ze de ruimte ervaren om zich te realiseren dat ze tijdens hun leven patronen, gewoonten of stijlen hebben ontwikkeld die hen niet helpen. Niet op het werk, maar ook niet in hun privéleven. Ze lossen kleine trauma’s op, of diepe onzekerheden. Meestal zijn het de normale wonden en littekens die we allemaal in ons leven hebben verzameld. We zijn tenslotte zeer gevoelige wezens en gedurende ons hele leven maken we moeilijke situaties mee die ons raken en ons gedrag vanaf dat moment beïnvloeden. We slaan veel herinneringen op in ons lichaam en onze geest en gedragen ons daarnaar. Terwijl dit misschien niet meer nodig is.
 
Als gevolg van de groei, worden mensen nog meer betrokken op het werk en meer vervuld in hun persoonlijke leven, wat prachtig is om te zien. Ze worden betere mensen, zelfbewuster, meer gefocust en veerkrachtiger. Het worden mensen die niet snel meer het spoor bijster zullen raken en minder vatbaar worden voor bore-out of burn-out. Ze worden duurzame mensen.
 

Duurzame mensen

Dat mensen een omgeving nodig hebben waar de ruis minimaal is om echt te kunnen groeien en ontwikkelen, is niet nieuw voor goede leraren, het is niet nieuw voor ouders, of voor therapeuten. Het is wél nieuw voor leiders. De werkplek kan de plek zijn waar mensen echt gedijen en groeien op verschillende niveaus, zoals we eerder in ons gezin of op school deden. Het zou zeker niet de plek moeten zijn waar we opnieuw beschadigd raken. Als mensen geen goede leraren of ouders hadden, laat ze dan tenminste goede leiders hebben.
 
Welke eigenschappen hebben leiders nodig om zo’n omgeving te creëren? Het is niet verrassend dat dat dezelfde eigenschappen zijn die goede ouders en leraren hebben: vertrouwen en liefde, en van daaruit ondersteunen en kaders en grenzen stellen. En, belangrijker nog, blijven opereren vanuit deze principes in tijden van tegenspoed en chaos. Wat niet altijd gemakkelijk is. Als leider moet je soms de angst in de ogen kijken en je niet laten verleiden tot wantrouwen en controle. Als je je blijft focussen op verbinding, betekenis en autonomie voor je mensen, draag je bij aan de groei van duurzame mensen. En alleen met duurzame mensen kunnen we de uitdagingen aan waar we nu in de wereld mee te maken hebben.