La réflexion stratégique

Il y a une distinction fondamentale à faire entre deux types de réflexion : déterminer ce que l’on souhaite obtenir et trouver comment l’obtenir. Ou, en d’autres termes, il existe une différence essentielle entre la stratégie d’une part, et l’exécution d’autre part. La stratégie consiste à déterminer nos objectifs, tandis que l’exécution comprend tout ce qui suit une fois la décision prise : les activités pratiques nécessaires pour mettre en pratique nos idées.

Il est naturel de supposer que nous consacrons instinctivement beaucoup de temps à la stratégie avant de nous intéresser à l’exécution, étant donné que, quelle que soit notre réussite dans la mise en œuvre de nos plans, ce qui compte vraiment, c’est d’avoir les bons plans pour travailler en premier lieu. Nos résultats ne seront jamais aussi bons que les objectifs qui les ont précédés.

Néanmoins, il y a un aspect paradoxal dans le fonctionnement de notre esprit : en règle générale, nous sommes bien meilleurs en exécution qu’en stratégie. Nous semblons avoir une énergie innée pour surmonter les obstacles à la réalisation de nos objectifs et une résistance tout aussi innée à nous arrêter pour comprendre ce que ces objectifs devraient être. Nous semblons aussi peu enclins à la stratégie alors que nous semblons plus assidus quant à l’exécution d’un projet. Nous préférons nous concentrer sur la mécanique, sur les moyens et les outils plutôt que sur la question, pourtant essentielle, des fins. Nous sommes presque allergiques aux grandes questions stratégiques : Qu’essayons-nous de concrétiser dans ce cas précis ? Qu’est-ce qui pourrait mieux servir notre bonheur ? Pourquoi devrions-nous nous en préoccuper ? Comment cela s’aligne-t-il sur la valeur réelle ? 

Cette dévotion excessive à l’exécution a des conséquences tragiques. Nous nous précipitons frénétiquement vers des fins choisies à la hâte, nous nous épuisons aveuglément au nom d’objectifs sommaires, nous nous enchaînons à des calendriers, des délais et des objectifs de performance – mais pendant tout ce temps, nous évitons de nous demander ce dont nous avons vraiment besoin pour nous épanouir et nous apprenons si souvent, au terme d’une vie d’efforts surhumains, que nous nous sommes trompés de destination dès le départ.

Il n’est peut-être pas surprenant que notre esprit ait un penchant aussi prononcé pour le travail d’exécution plutôt que pour la réflexion stratégique. Du point de vue de l’évolution, la réflexion sur les questions stratégiques n’a jamais été une grande priorité. Pendant la majeure partie de l’histoire, les objectifs stratégiques étaient manifestement évidents : trouver suffisamment de nourriture, se reproduire, passer l’hiver et protéger la tribu des attaques. C’est dans l’exécution que se situaient toutes les difficultés urgentes et réelles : comment allumer un feu par temps humide, comment fabriquer des pointes de flèches plus acérées, où trouver des fraises sauvages ou les bonnes feuilles pour calmer une inflammation… Nous sommes les descendants de générations qui ont fait une succession de découvertes complexes au service de quelques objectifs fondamentaux. Ce n’est que dans les conditions de la modernité – où nous sommes entourés de choix aigus quant à ce que nous devons faire de notre vie et où notre objectif est la réalisation de soi plutôt que la simple survie – que les questions stratégiques sont devenues à la fois nécessaires.

Même dans la vie quotidienne, soulever des questions stratégiques peut sembler fastidieux et étrange. Il est facile de considérer comme une provocation la question suivante : “À quoi bon faire cela ?”. Si nous interpellons nos connaissances avec un certain sérieux en leur demandant “Qu’est-ce que de bonnes vacances ?“, “À quoi sert une relation ?“, “Qu’est-ce qu’une conversation satisfaisante ?” ou “Pourquoi voulons-nous de l’argent ?“, nous risquons de passer pour des individus absurdes et prétentieux, comme si ces grandes questions étaient par définition sans réponse. 

Elles ont tendance à ne pas l’être, tandis que le danger réside dans le fait de ne jamais oser les soulever avec suffisamment de vigueur dès le départ. Nous possédons déjà une grande quantité d’informations fragmentaires, désorganisées mais importantes, qui pourraient nous aider à progresser dans la résolution des grands dilemmes stratégiques. Nous avons déjà passé un nombre suffisant de vacances et fait un certain nombre de courses, nous avons déjà eu des relations et traversé des réorientations professionnelles, nous avons eu l’occasion d’observer les liens entre ce que nous faisons et ce que nous ressentons – et nous avons donc, du moins en théorie, rassemblé le matériel nécessaire pour tirer de riches conclusions sur notre bonheur et notre but, sur le sens et les fins humaines appropriées. Nous disposons des données; le défi consiste à les traiter en les passant au crible des grandes questions existentielles.

Nous devons oser déplacer l’emphase de notre réflexion de l’exécution vers la stratégie. 

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